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如果我有一千萬，我就能買一棟房子。我有一千萬嗎？沒有。所以我仍然沒有房子。如果我有翅膀，我就能飛。我有翅膀嗎？沒有。所以我也沒辦法飛。如果把整個太平洋的水倒出，也澆不熄我對妳愛情的火燄。整個太平洋的水全部倒得出嗎？不行。所以我並不愛妳。 (Written by jht)

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書籍資訊

書本編號

：ISBN 9789863201540

書名

：

好策略‧壞策略

作者

：

魯梅特

出版商

：

天下文化

書本訂價

：380元

書本賣價

：230元 (需另加運費:$50)

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書本描述

：

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出版日期：2013-03-28
作者：魯梅特
譯者：陳盈如
出版社：天下遠見出版有限公司
ISBN/ISSN：9789863201540
裝訂：軟精裝
內容簡介：
第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書
入圍金融時報與高盛集團「年度最佳商業書獎」決選名單

　　策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。

■　皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球最大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？
■　面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台，還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題？
■　美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊，美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊，一般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？
■　3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，超越英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業，它又採取了哪些策略？

　　「策略大師中的大師」魯梅特教授指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。
　　本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。
　　除了極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」，運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量，培養出擘畫好策略所需的洞察力。

如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑，請立刻拿起這本書。
──《競爭大未來》共同作者、策略大師　哈默爾（Gary Hamel）
作者簡介：
魯梅特
Richard P. Rumelt
　　哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理学院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。
　　他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。
譯者簡介：
陳盈如
德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。
章節試閱：
不願意或無力抉擇

策略牽涉到聚焦與選擇，但是選擇就代表要對目標做出取捨。若是不能做出取捨，便會產生無力又雜亂的壞策略。
我曾在1992年早期與迪吉多公司（Digital Equipment Corporation, DEC）的高階主管討論過攸關公司未來方向的策略。迪吉多是1960和1970年代小型電腦革命的領導者，也是使用者友善作業系統的創新者，卻由於32位元個人電腦的興起而失去市場。因此，令人懷疑這家公司如果不進行重大變革，能否繼續生存。
幾位關鍵人物出席了這場會議。我把情況簡化為三位同樣位階的高階主管A、B、C，來說明他們對公司未來走向的不同主張。
A認為迪吉多是一家電腦公司，主張將硬體和軟體整合成容易使用的系統。
B戲稱A的主張是保守策略，認為迪吉多公司在軟硬體方面已占有優勢，真正應該強化的是顧客關係，因此她認為應該致力於解決顧客的問題，也就是「解決方案」策略。
C不贊同A與B的策略，主張電腦產業的核心是半導體科技，公司應集中資源在設計並製造更好的「晶片」。C表示，迪吉多在協助顧客尋求解決方案上並沒有特別卓越的能力，而且「公司本身已有太多問題尚待解決」。A與B都不贊同晶片策略，認為迪吉多無法超越IBM和英特爾。
何不放棄爭論，同時執行三種策略呢？有兩個理由：第一個理由是，若有人一開始便主張三種策略全部採納，就不會有人想要修正自己的論點。只有能凸顯自身優點並彰顯他人缺點的提案才能脫穎而出。另一個理由則是，晶片和解決方案策略對公司而言都是急劇轉型，無論採取哪一種，都必須發展全新的技能與工作實務。一般而言，除非保守策略失敗，否則不會冒險選擇其他方案；也不會同時採用晶片與解決方案策略，因為兩者的共通點太少，想要同時在兩種各自獨立的公司核心深入轉型並不可行。
以下是A、B及C對於三種策略選擇的排序：

A B C
保守策略 1 2 3
晶片策略 2 3 1
解決方案策略 3 1 2

投票結果產生了「投票矛盾」（Condorcet's paradox）。若以配對比較法對這三種策略進行投票，便會產生這種矛盾。第一輪以保守策略與晶片策略進行投票，A和B都偏好保守策略，因此保守策略勝出。接著，以勝出的保守策略與解決方案策略進行投票，結果B和C都偏好解決方案策略，所以解決方案策略勝出。因此，解決方案策略擊敗保守策略，而保守策略又擊敗了晶片策略。結果看來，可能認為這三人偏好兩輪的贏家（解決方案），較不喜歡第一輪輸家（晶片）。但是，在解決方案策略與晶片策略的這輪投票中，A與C都偏好晶片策略，所以晶片策略又擊敗解決方案策略。結果不斷循環，便稱為投票矛盾。
你可能會想要用更聰明的投票方式來解決這個問題。可以採用加權偏好，某人或許有辦法結合這些加權，但1972年諾貝爾經濟學獎得主亞羅（Kenneth Arrow）已經證明這是無效的，群體的非理性正是民主投票的屬性，是高中公民課不曾談論的事實。
迪吉多的這次會議沒有舉行正式投票，然而，從這個團體無力形成一個穩定的多數聯盟，不難感受到投票矛盾的效應。由於將情況簡化為三個人，當任兩人試圖達成意見一致的結果時，其中一人便會設法破壞並拉攏第三方，改採以他們的利益為優先的策略。舉例來說，假設B和C都贊成解決方案策略，但這個策略並非C的第一選項，他會試圖背叛B，轉而投靠A，支持晶片策略。但是，又因為晶片策略不是A的最佳選擇，所以他會背叛C，轉而與B結合成同一陣線，改採保守策略，如此一再循環。
會議上爭論得十分激烈，因為這三位高階主管都想表達對公司有利的理念，而不是出於自我中心的爭辯。
但是，當時迪吉多的執行長奧爾森（Ken Olsen）竟要求這群人達成共識。這三人根本無法達成共識，因為無論選擇哪一種策略，都會遭到多數人反對。最後，他們折衷做出聲明：「迪吉多致力提供高品質的產品和服務，並成為資料處理的領導者。」
這種華麗空洞的陳述絕非策略，這是他們無法認同彼此相信的利益和概念，卻被迫達成共識的結果。他們逃避艱難的策略選擇工作，不取捨也不傷害任何利益團體或任一方的自尊，卻換來全盤皆輸的結果。
半導體工程部門主管帕爾默（Robert Palmer）於1992年接替奧爾森成為迪吉多的執行長，一上任便決定採取晶片策略。雖然他讓迪吉多停止虧損一段時間，卻終究不敵強勁來襲的個人電腦浪潮，公司依然回天乏術，於1998年被康柏（Compaq）併購，三年後康柏又被惠普併購。
除非致命的威脅就在門外張牙舞爪，否則成功的組織不會施行重大的策略，因為制定好策略的過程極為艱難。迪吉多在1988年面臨存亡危機，然而整合知識與各種人才判斷的要務卻被迴避。儘管五年後新領導人果決地採取其中一種策略，卻為時已晚。
（以上內容節錄自第四章，其他精采內容，請見本書）
目錄：
序　千里之行，始於足下　／司徒達賢
　前言
︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略
第一章好策略是出乎意料
案例：蘋果公司•沙漠風暴行動
第二章找出隱而未現的力量
案例：大衛與歌利亞•沃爾瑪•美蘇戰略情勢
第三章什麼是壞策略?
案例：美國國家安全策略•安達信會計師事務所的簡報•國際收割機公司•羅根與圖像藝術公司
第四章為何會有這麼多壞策略
案例：迪吉多公司•葛洛夫的轉捩點•範本式策略•兒童十字軍•新思維運動
第五章好策略的核心
案例：星巴克•肯楠的圍堵政策•葛斯納的顧客解決方案•史蒂芬妮的街角雜貨店•歐洲商業集團

︱第二部︱策略力量的來源
第六章使用策略槓桿
案例：殼牌石油的商業預測•柒和伊控股公司•蓋堤信託基金
第七章訂定近似目標
案例：甘迺迪總統的登月計畫•太空總署噴射推進實驗室•商學院的策略•駕駛直升機
第八章環節系統
案例：義大利倫巴第一家機械公司•宜家家居
第九章運用設計
案例：坎尼戰役•BMW 3 系列•旅行者一號太空船•全錄•帕卡重型卡車
第十章聚焦
案例：皇冠製罐
　第十一章成長
案例：皇冠製罐•義大利電信
　第十二章運用優勢
案例：美國對阿富汗的策略•洛爾國際•eBay•迪士尼•石油業
　第十三章運用動態
案例：馬特拉通訊•思科系統
　第十四章運用慣性與亂度
案例：大陸航空•AT&T•丹頓公司•通用汽車
　第十五章　整合應用
案例：矽圖•輝達

︱第三部︱策略家如何思考
　第十六章策略科學
案例：休斯電子•星巴克
　第十七章善用你的思考力
案例：范斯提爾鋼鐵•鋼鐵大王卡內基•TiVo•賈伯斯
　第十八章保持理智
案例：環球電訊•金融風暴

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