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16205 人正在翻箱倒櫃

如果我有一千萬，我就能買一棟房子。我有一千萬嗎？沒有。所以我仍然沒有房子。如果我有翅膀，我就能飛。我有翅膀嗎？沒有。所以我也沒辦法飛。如果把整個太平洋的水倒出，也澆不熄我對妳愛情的火燄。整個太平洋的水全部倒得出嗎？不行。所以我並不愛妳。 (Written by jht)

書的香氣是耐人尋味，你、我相遇在二手書店....＆


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書籍資訊

書本編號

：ISBN 9789862720233

書名

：

當責

作者

：

張文隆

出版商

：

商周出版

書本訂價

：400元

書本賣價

：120元 (需另加運費:$30)

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書本描述

：

內容簡介
　　當責不讓，交出成果！
　　未來提升領導力與執行力的最佳利器！
　　2007政治大學10大科技管理好書
　　2008年台灣金融研訓院選書
　　2010年博客來連續3年管理類暢銷書

　　當責的字源及延意是：要算清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負後果的、重成果的。「當責者」要能承擔全責，要確定「負責者」能完成工作。

　　對許多人來說，承擔當責後，心中總是揮之不去的是要承擔「後果」（consequences）。後果，是大自然法則中的因果效應，「因」是我們採取的思想與行動，行動要致果，有成有敗；當責不讓並無法豁免或減緩你必須承擔的「果」。

　　但，如果，你擁有100％的責任感，心堅志定，總是全力以赴，你的事業與人生一定會成功。仿數學式來運算，100％是1.0—歷經人生無數次的1.0 責任感運作，是1.0 的n 次冪方：(1.0) n=1.0×1.0×1.0×1.0×--=1.0

　　這是完整穩當的100％人生與事業，是可喜可賀的。相反地，如果你身陷「受害者循環」中無法自拔，也乏人指點無法自我提升—你的責任感已非100％，可能已下降至60％；60％是0.6，同樣地歷經人生無數次的運作後，數學式最終會趨於0，方程式是：(0.6)n=0.6×0.6×0.6×0.6×--→ 0

　　如果，繼續沈淪至「受害者頹尚」的庇護下，責任感可能已下降至20％左右，n 次運算的數學方程式是：(0.2)n=0.2×0.2×0.2×0.2×--→ 0

　　然而，如果你多加一盎司、多一份自動自發的專業精神，具有105％乃至110％的責任感；那麼，在無數次的事業與人生運作後是：
　　(1.05)n=1.05×1.05×1.05×--→∞
　　(1.10)n=1.1×1.1×1.1×1.1×--→∞

　　兩式最終都是趨近於無限大，只是時間快慢而已。
　　所以，你可以選擇一個更成功的事業與人生！

　　學習當責，學會當責不讓，它將幫助你經營自己、領導團隊與組織，乃至加值社會，全方位的「交出成果」！

作者簡介

張文隆

　　現任當責顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理。曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜邦公司事業部總經理，美國德州Thermon 公司，及台灣工業技術研究院。畢業於台灣中央大學（學士），與美國密蘇里大學（碩士）。曾於台、美、中、日、韓、馬、星等地，歷經：現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作逾三十年。所經營顧問公司擅長於：企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程建立與改造，及執行力與領導力提升。近年來，除演講與顧問工作外，也作為高階主管教練（Coach）。

序
推薦序

捨我其誰？—當責的無可取代

　　在拜讀過《當責》一書後，我認為我找到了一個清楚且關鍵的字眼，可以為企業主以及工作者所面臨的許多問題提供一個核心答案－「當責」。

　　當責（accountability）是上個世紀九○年代後，全球最熱門的企管管理理念，大多數世界級公司都全力推動。「當責」在中國翻譯成「究責」，在香港翻譯成「問責」，這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道，台灣的管理界翻為「當責」，口氣緩和些，也較具人性，但意義相同。

　　衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任，約略可以分成三種形態：卸責、負責與當責，績效不佳、管理不善的公司，通常是卸責組織；稍上軌道的公司，績效尚可，通常是負責的組織；卓越的公司，績效卓著，極可能是當責的公司。

　　「當責」的基本概念其實很簡單，亦即一位專業的工作者不僅僅只是準時完成被交付的工作或任務，還必須要有得到好結果、好績效的企圖與決心。而其方法就是每個組織內工作者都要多做一點、多走一步。而這種態度的養成，將能使每一位工作者不論在遭遇多大的困難時，都會想盡辦法克服困難，完成原訂的目標，而不是兩手一攤、束手無策，將困難還給主管、老闆、或公司。

　　「當責」的許多情境與要求，其實都很像軍隊中的「誓死達成任務」。問題是，企業不比軍隊，在沒有「軍紀」這個不可抗命的前提下，該如何完成「當責」的最高境界呢？這當然要有精確的手段、方法、流程，而由此延伸出來的「賦權」（empowerment）觀念及做法，就是當責式管理的最佳實務。

　　「賦權」比「授權」更強調責任的授予與結果的要求，如果用大家更熟悉的中文來說明，則是「加持」。要讓部屬能「當責」，一定要在責任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部屬，部屬才有可能變成當責工作者、當責管理者。

　　「當責」＋「賦權」，不僅是專業工作者所應具備的核心價值，更是企業的永續關鍵。

何飛鵬
城邦出版集團首席執行長

再版自序

　　這是再版，是初版出版四年半十八刷後的再版。

　　在主題與內容上沒有什麼更動，但很自覺汗顏地又更正了許許多多的筆誤與排誤。值得一述的是，我在每一章之後都加了一節：「回顧與前瞻」，主要是針對這四年多約四百

　　場與當責有關的演講及各類研討會與顧問活動的結果，做個回顧與分享，並分析趨勢。

　　這個分享又進一步化成了再版書中的一個新的章節，亦即「學員迴響」，錄於初版「專家推薦」之前，共有45條，是從那四百場感言中抽樣而出的，重新回顧，往事歷歷。

　　這些學員最初主要來自高科技公司，然後擴充到一般製造業，又擴充到金融保險服務業及一般服務業，又擴充到大型醫院與政府機構。這些公司或機構的規模從數千億營業額

　　到數百億乃至數億的都有，學員大多是從最高主管開始，依階層而下至基層主管或員工，甚至還推到一家半導體公司的所有菲籍技術員。就國籍言，還又涵蓋了台、美、日、中、星等國企業。謝謝他們的熱情參與，他們的迴響也讓本書的再版更有意義，讓本書的內容更具實用價值，也讓人體認到當責時代的真正來臨。

　　2010 年5 月的大學畢業旺季裡，美國摩根大通銀行的CEO 傑米．迪蒙（Jamie Dimon）在雪城大學的畢業典禮上即以「如何做到當責」（What It Takes to Be Accountable）為題發表演說。他認為，必須要有五項特質，即：勇氣、知識、忠於自己、知道如何處理失敗及謙虛，與人性關懷；此外，也需要有堅強的性格，才能在人生的各個層面為自己負起當責。

　　無獨有偶地，同年同月裡，花旗集團執行長潘迪特（Vikram Pandit）也在約翰．霍普金斯大學畢業典禮上演講：「負責任的領導」（Responsible Leadership），潘迪特強調領導人應該採取行動，將強烈的責任感深深植入他們的組織之中。

　　政大企管名師司徒達賢教授在教了三十幾年的MBA 後有感而發，認為在所有讓事業成功的各種人格特質中，「責任感，最重要」他說，「如果缺乏責任感，就算其他特質一應俱全，也是枉然。」司徒教授強調，他的長期經驗顯示，MBA 必須同時擁有高度的責任感，最後才能出人頭地。

　　本書精準分析「責任感」，讓「比負責更負責」的「當責」條理分明，昭然若揭，而且應用有道。本書原本是較偏重高中階主管的應用，幾百場研討會後，發現也普受基層主管與一般員工的歡迎，甚至也擴充到青年學子了。

　　在過去幾年裡，我也在約十所台灣的大學裡講演當責，最先以為只有EMBA 才能消化吸收，後來到MBA，又到一般大學部，最後還到大一學生，也感受到青年學生的熱情與對人生的及早體驗。

　　讓當責繼續不斷往前行，依照它自己的行程持續不斷地走入各處人生。

　　最後，要感謝陸聖(吉吉)先生的封面設計，他畢業於美國舊金山藝術大學與義大利著名的佛羅倫斯藝術學院，華裔美籍，在歐洲開過許多畫展；再版封面，簡單有力，充滿創意與新機，也正式本書所宣揚的主題。

張文隆
2011 年7 月記於台灣新北市

詳細資料
ISBN：9789862720233
叢書系列：新商業周刊叢書
規格：軟精裝 / 424頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理

內容連載
「當責」（Accountability）出現在華人管理世界比較晚，出現時通常又直譯為「負責」，與負責（Responsibility）無異；所以，除非你查考原文，否則在這個有關責任的關鍵點上，我們就如此這般、稀哩呼嚕、矇混過關了。其他中文譯名其實也多，在台灣如：責任感、擔當、權責（制）、課責、負全責、全面責任、絕對責任、最終責任、責任歸屬、績效責任，還有中文字典誤譯為：會計責任。在中國，有譯名為應負責任，或問責，在英國管理時代的香港曾譯為：承擔責任，或責任承擔，或究責。日本則以片假名音譯，或意譯為：說明責任。看完這些譯名，再加上原意就已不清的「負責」，就如墜五里霧中了。其實，在英文世界裡，也一片毛絨絨（fuzzy）地好久，直到1990 年代中期，經過許多理論分析與經驗分享後才逐漸清晰—由被動轉為主動、由負面轉為正面、由消極轉為積極、由個人而進入全體。在「企業／社會當責」的領域中，在後「恩隆（Enron）」時代裡，甚至已由原本自動自發式的自我提升，轉成外界逼迫式的被動承受了。

當責真義，不可不察。

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